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若者を中心に利用割合が高い。
電子マネー現段階では実験的な意味合いが強く、専用の機器やソフトウェアを用いるため、普及にはまだ時間が必要である。
その他インターネットプロバイダやオンラインショッピングモールが会員専用に独自に展開する決済や、デビットカードを活用した決済がある。
必要な物を、必要な時に、必要なだけ供給する仕組みが高度化する。
一方、ＢtoＢの分野を見てみると、いま、企業間の取引において、数多くのｅ−マーケットプレイスが設立されていることに気づく。
たとえば、二○○○年二月に、米国Ｚ（ＧＭ）社とＦ社は、自動車組み立て用部品の共同購入を開始している。
このように、原材料から最終製品、さらには、燃料や運送サービスに至るまで、インターネット上で取引が行われるようになっている。
一九九○年代に、米国で急速に普及した、ＳＣＭの考え方を前提にしている。
これまで長い間つきあいのあった購入先から、ｅ−マーケットプレイス上の新たな購入先に変更することにより、コストを削減するのが狙いである。
このような取引には、発注から納品までのリードタイムや、それを見込んだ精度の高い所要量の計算が、いままで以上に求められるようになる。
さらに、必要な量を、必要なときに供給する、あるいは、調達するという考え方では、在庫スペースや在庫量をぎりぎりまで削減しており、荷主の輸送予算、所要輸送時間に合わせた、最適な物流ルートと手段の選択が必要となる。
到着が早すぎても、在庫スペースがないため受け入れてもらえない。
また、到着の遅れは、工場の生産停止を引き起こしてしまう。
今後、ＩＴの進化度合に合わせて、「物の流れ」に関する情報には、正確性・迅速性・互換性が強く求められることになる。
これらの情報を、インターネット上やｅ−メールで提供されることを望むのは当然である。
一方、販売した企業も、いま商品がどこにあるか、最終の運送業者が確かに荷受人に配達したかなどの情報は、荷送人からの問い合わせや、その後の業務に活用できる。
たとえば、荷受人に貨物が渡った時点、すなわち、配達が完了した時点の情報の、決済業務などへの活用は、ごく自然なニーズでもある。
貨物の追跡情報を決済業務などに活用する場合、その情報には、より高い信頼性と即時性が求められる。
その情報に誤りや極端なタイムラグが発生すれば、たとえ、予定通り届いているとしても、物流サービスの価値は半減してしまうといっても過言ではない。
今後、有力な運送事業者では、一層、情報化が進み、配達先でのリアルタイムな貨物追跡情報の更新が一般的になるものと見られる。
貨物追跡情報から得られる価値を活用し、サービスをより強固にするケースが多く見られるようになるであろう。
その代表的な例として、「エスクローサービス」を挙げることができる。
エスクローサービスとは、購入した商品の代金を、第三者機関が、買い手より一時預けかり、買い手が、商品を受け取ったことを確認した後に、第三者機関が、売り手に商品代金を支払うサービスである。
ここで、運送事業者にとって重要なのは、「買い手が商品を受け取ったことを確認した後に」という点である。
この行為を実証することは、運送事業者の役割だからである。
貨物の追跡情報の信頼性や即時性を、徹底的に追及するという姿勢が、物流企業の差別化につながる。
米国のＵ社やＦｅ社は、車両に積載した端末装置から、人工衛星を使用して、貨物追跡情報や配達完了情報などをリアルタイムで、自社の貨物追跡システムに送り込んでいる。
日本でも、昨今、ＤＯＰＡ（ドゥーパ）などのモバイル・データ通信サービスを利用して、情報の発生源で、リアルタイムに、その情報更新を目指す動きが出てきている。
また、貨物の遅れは、メーカーの生産ラインにも大きな影響を及ぼす。
遅れが予め予想される場合には、可能な限り早い段階で、荷主や配達先に通知することも、ソフト面の対応として必要になるであろう。
遅延予定を受け取った企業は、時間的に充分な余裕があれば、緊急に代替品を社内外から調達し、生産ラインの予定を調整するなどの手段によって、貨物の遅れから発生する非効率と損失を、最小限に食い止めることができる。
現在、物流企業で行われているｅ−ビジネス・アプリケーションとしては、インターネット利用による貨物追跡が最も一般的である。
物流企業が、荷主企業や消費者に対して、リアルタイムに貨物追跡情報を提供するのは、重要な要件であることはすでに述べた。
わが国では、Ｓｕが、他社に先駆け、一九九六年九月に、インターネット貨物追跡サービスを開始している。
それ以来、他の物流企業も、同様のサービスを荷主企業に提供している。
現在では、ｅ−ビジネスを支援するためには、貨物追跡のみならず、以下のようなさまざまな機能が必要になる。
物流企業に最も必要なのは適応性である。
生き残りのためには、今後生まれてくるであろう。
さまざまなｅ−ビジネスにうまく適応していくことが必要である。
今後とも、最終消費者の購買に関する要求は、時間の経過とともに変化していく。
したがって、物流サービスにも終点はない。
このような意味において、ＩＴ革命と物流改革は、あたかも、「いつまでも続くマラソン競技」のようなものである。
サプライチェーンをうまくマネージメントする目的は、「欠品なく、納期を遵守し、在庫を最小化する」ことである。
この目的を達成するために、さまざまな業界において、大企業を中心に、ＳＣＭ導入のプロジェクトが計画されたり、実施されたりしている。
買い手企業の実際の販売情報や、在庫情報がなければ、売り手企業としては、どれだけの需要があるのかを正確に把握することができない。
それでは、うまく生産指示ができないことになる。
販売情報や、在庫情報を共有すれば、直ちに「欠品がなくなり、在庫を最小化できる」というものでもない。
変革のためには、いくつもの地道な作業が待ち受けている。
たとえば、企業間にある取引業務プロセスには、多くの無駄や阻害要因が存在する。
これらを摘出して、排除することが必要である。
各企業内の物流の仕組みや制度についても、再構築したりする必要がある。
たとえば、全国を商圏にしている消費財メーカーがあったとしよう。
このメーカーは、工場隣接の倉庫に在庫を持ち、地域毎の倉庫にも在庫を持つ。
さらに、その先の営業所にも在庫を持っている。
これらの在庫は、営業部単位に、各々の権限や都合で在庫を持っているのである。
このような場合、たとえ他の地域や営業所に需要があっても、適切な在庫の移動は行われず、結果的に偏在庫となる可能性が高い。
また、この影響で市場動向に応じた生産ができず、ある地域や営業部において、欠品が発生し、全体として過剰在庫となることもしばしばあろう。
このように、物流構造や物流ネットワークといった、物流リソースの見直しや、物流れ作業や制度など、物流プロセスの見直しは、ＳＣＭシールを導入する前に、欠品を出すことなく、在庫の最少化が目標見込みによる生産や在庫は、無駄な物流コストを発生させる。
荷主企業の大半は、流通市場で、何が、どれだけ売れているかを、よくつかめないまま、この見込みによる物流活動を継続してきた。
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